集团巡察整改专项工作会议上的讲话

在〔*〕集团巡察整改专项工作会议上的讲话

同志们:

今天,我们在这里召开集团巡察整改专项工作会议。这次会议的召开,是经过集团党委慎重研究决定的,是一次极其重要的会议。会议的主要任务,是深入传达学习〔*〕市委、〔*〕市政府关于国资国企巡察整改工作的最新会议精神,全面审视集团当前巡察整改工作的进展与不足,并对下一阶段的整改攻坚任务进行再动员、再部署、再压实。今天参会的,都是集团领导班子成员和各关键部门、核心子公司的主要负责同志。大家都是集团改革发展的"关键少数",也是这次巡察整改工作的核心责任人。因此,希望大家能以高度的政治自觉和强烈的责任担当,集中精力,认真听、认真想,把会议精神不折不扣地传达下去、落实到位。

下面,我讲四点意见。

一、提高政治站位,深刻认识巡察整改的极端重要性与紧迫性

巡察是政治巡察,是上级党组织对下级党组织履行党的领导职能责任的政治监督。巡察发现的问题,绝不是简单的业务问题、管理问题,其本质是政治问题,反映的是我们的政治站位、政治担当、政治能力。抓好巡察整改,不仅是对巡察组负责,更是对〔*〕市委负责,对集团全体干部职工负责,对集团长远健康发展负责。这是一项必须完成、不容许任何折扣的重大政治任务。

从巡察反馈的情况看,问题是严肃的,教训是深刻的。巡察组指出的问题,一针见血、切中要害,为我们敲响了警钟。这些问题,集中暴露了集团在某些领域、某些环节党的领导弱化、党的建设缺失、全面从严治党不力等深层次矛盾。比如,在贯彻落实上级决策部署方面,存在着结合实际不够紧密、措施不够具体、成效不够彰显的现象,一些重大战略部署在集团内部出现了"中梗阻"和"层层递减"的问题。在主责主业聚焦方面,部分投资项目偏离了交通基础设施建设与运营的核心轨道,存在盲目扩张、风险评估不足的倾向,直接导致集团资产负债率持续攀升,截至2025年上半年,集团整体资产负债率已达68.5%,个别子公司甚至超过了80%的警戒线,这与〔*〕市国资委提出的"严控负债规模、优化资本结构"的要求背道而驰。在工程建设领域,项目管理不规范、成本管控不严格、招投标程序执行不到位等问题依然突出,"〔*〕区域综合交通枢纽项目"的初步审计就发现,概算超支达到15.8%,工期延误超过6个月,这背后反映出的是制度的形同虚设和监管的严重缺位。在内部治理方面,法人治理结构不完善,"三重一大"决策制度执行不严,部分子公司党组织前置研究讨论程序流于形式,党委会、董事会、经理层的权责边界模糊,导致决策效率低下、风险隐患丛生。

这些问题,如果不能得到及时、彻底的整改,必将严重侵蚀集团健康发展的根基,动摇我们作为〔*〕市交通领域骨干国企的地位,甚至可能引发系统性的风险。因此,集团上下,特别是领导班子成员,必须从讲政治、顾大局的高度,充分认识到抓好巡察整改工作的极端重要性和现实紧迫性。不能有丝毫的麻痹思想、侥幸心理和过关念头。必须把巡察整改作为当前和今后一个时期的首要政治任务来抓,以最坚决的态度、最果断的措施,动真碰硬,坚决把问题改彻底、改到位。

二、坚持问题导向,精准剖析问题背后的深层次根源

问题表现在下面,根子在上面,在思想上。要实现彻底整改,就必须坚持问题导向,不仅要看到"病灶",更要挖出"病根"。对照巡察反馈的意见,结合我们日常工作的反思,我认为问题主要源于以下几个方面。

第一,政治担当意识不强,责任压力传导不足。一些领导干部对"国企姓党"的认识停留在口头上,没有真正内化于心、外化于行。在实际工作中,重业务、轻党建的思想依然存在,没有把抓好党建作为最大的政绩,没有把落实全面从严治党责任作为分内之事、应尽之责。这种"一手硬、一手软"的现象,导致了党建工作与中心工作"两张皮",党的领导核心作用未能得到充分发挥。责任制的落实上,存在明显的"上热中温下冷"现象。集团党委的部署要求,到了中层、到了基层,就打了折扣、变了味道。压力传导不下去,责任悬在半空中,导致一些本应在萌芽状态就被发现和解决的问题,最终演变成了顽瘴痼疾。

第二,制度体系建设滞后,执行监督严重缺失。近年来,集团虽然也制定了不少规章制度,但从巡察反馈来看,制度的"笼子"并没有扎紧。一方面,制度建设存在短板和空白。特别是在新兴业务领域、混合所有制企业管控、境外项目风险防范等方面,现有的制度体系明显滞后于业务发展的需要。例如,针对"〔*〕智慧物流园区二期"这类轻资产运营项目,我们依然在套用重资产的工程管理模式,风险识别和管控模型完全不匹配。另一方面,制度执行存在"稻草人"现象。制度被高高挂起,成为了墙上的装饰、纸上的文件,却未能在实际工作中落地生根。有令不行、有禁不止的情况时有发生。究其原因,在于缺乏强有力的监督检查和严格的责任追究机制。对违反制度的行为,往往是批评教育多、追责问责少,失之于宽、失之于软,使得制度的刚性约束力大打折扣。

第三,攻坚克难精神弱化,改革创新动力不足。面对发展中的深层次矛盾和历史遗留问题,部分干部滋生了畏难情绪和"绕道走"思想。对于一些难啃的"硬骨头",比如〔*〕片区土地资产的历史遗留问题、部分僵尸企业的出清处置等,习惯于"等一等、看一看",缺乏敢于拍板、敢于负责的担当。在推动改革方面,思想不够解放,步子迈得不大。习惯于用老办法解决新问题,对于数字化转型、商业模式创新等新课题,研究不深、谋划不远、行动迟缓。例如,集团提出要打造"智慧交通"体系已有三年,但至今仍未形成一个能够产生显著效益的标杆性产品或服务,各业务板块的数据壁垒依然森严,这与我们在年度工作报告中提出的目标相去甚远。这种精神状态,直接导致集团错失了许多发展机遇,也使得一些长期存在的问题迟迟得不到解决。

第四,干部队伍管理不严,严管厚爱结合不够。在干部选拔任用和日常管理上,标准不够严格,程序不够规范。存在"重使用、轻管理、疏监督"的倾向。对干部的教育培训,形式大于内容,针对性和实效性不强。考核评价体系未能有效发挥"指挥棒"作用,干好干坏一个样的问题在一定程度上存在,挫伤了干部干事创业的积极性。同时,"严管"与"厚爱"结合得不好。对干部的一些苗头性、倾向性问题,提醒、函询、诫勉不够及时、不够有力,导致小毛病演变成大问题。而在关心关爱干部方面,对基层干部的工作压力、生活困难了解不多,激励保障措施不到位,也影响了队伍的整体战斗力。

以上这四个方面的根源,需要我们在座的每一位同志,特别是班子成员,带头进行深刻反省和自我剖析,真正把自己摆进去、把职责摆进去、把工作摆进去,为下一步的整改工作奠定坚实的思想基础。

三、强化组织领导,以钉钉子精神确保整改任务全面落实

空谈误国,实干兴邦。巡察整改不是写报告、填表格,而是要动真格、见实效。下一阶段,集团上下要牢固树立"整改不力是失职,不抓整改是渎职"的观念,以最坚决的态度、最有力的举措、最严格的标准,全面打响巡察整改的攻坚战。这里,我强调四点具体要求。

第一,压实领导责任,构建齐抓共管的整改格局。巡察整改是一项系统工程,必须加强组织领导。集团党委要切实担负起主体责任,我作为党委书记、董事长,是第一责任人,对整改工作负总责。班子其他成员要严格履行"一岗双责",主动认领分管领域的问题,亲自研究、亲自部署、亲自督办,不能当"二传手",更不能当"甩手掌柜"。要立即成立由我任组长,相关班子成员任副组长的集团巡察整改工作领导小组,下设办公室,实体化运作,统筹推进整改工作。各部门、各子公司要成立相应的工作专班,主要负责同志要亲自挂帅,形成"横向到边、纵向到底"的责任体系。要严格执行"清单制+责任制+销号制"管理。针对巡察反馈的每一个问题,都要制定详细的整改方案,明确整改目标、责任单位、责任人、整改措施和完成时限。整改一个、验收一个、销号一个,坚决杜绝纸上整改、虚假整改。集团纪委要履行好监督责任,对整改全过程进行跟踪监督,对整改不力、敷衍塞责、弄虚作假的单位和个人,要严肃追责问责。

第二,细化整改措施,实施精准有力的靶向治疗。整改不能大而化之,必须聚焦具体问题,采取精准措施。要坚持"当下改"与"长久立"相结合。对于能够立即解决的问题,要立行立改,马上见到成效。比如,针对招投标不规范的问题,要立即对所有在建项目进行一次全面复核,严格按照《中华人民共和国招标投标法》及相关规定,堵塞程序漏洞。对于需要一定时间解决的复杂问题,要明确阶段性目标,持续用力,久久为功。比如,关于化解〔*〕公司历史债务的问题,要成立专门的债务化解小组,研究制定一揽子解决方案,积极与金融机构、地方政府沟通协调,力争在2026年中期取得突破性进展。要坚持举一反三,从"解剖一个问题"到"解决一类问题"。不能就事论事,满足于头痛医头、脚痛医脚。要通过一个问题的整改,深入排查同类风险,完善相关领域的制度机制。例如,通过对"〔*〕跨海大桥项目"超概算问题的整改,要重新审视集团所有重大工程项目的投资估算、成本控制和过程审计体系,形成一套覆盖项目全生命周期的风险防控机制。

第三,坚持统筹兼顾,推动整改成果与中心工作深度融合。抓整改不是要我们停下发展的脚步,恰恰相反,抓整改是为了更好地发展。必须将巡察整改与贯彻落实〔*〕市委、〔*〕市国资委的各项工作部署结合起来,与集团的改革发展中心任务结合起来,做到"两手抓、两不误、两促进"。要把整改成效体现在推动集团高质量发展上。以整改为契机,进一步聚焦主责主业,优化产业布局。要坚决退出不具备竞争优势、不符合发展方向的非主业领域,集中资源和力量,做强做优做大交通基础设施投融资、建设、运营和现代物流四大核心板块。要把整改成效体现在重大项目攻坚上。当前,集团承担着"〔*〕智慧港口"一期建设、"〔*〕东部片区快速通道