关于加强国有企业人才队伍建设的思考

关于加强国有企业人才队伍建设的思考--以某国企的人才队伍建设为例

人才是现代社会企业的核心资源，企业人才队伍建设是提高企业核心竞争力的根本，是企业建设和发展的关键。某公司作为某县的国有控股企业，是县域经济社会发展中的骨干力量，担负着我县县域经济社会发展的重大职责。近年来，公司以科学发展观为引领，牢固树立"人才是科学发展的第一资源，是企业发展的源泉和动力"的理念，加强人才队伍建设，夯实生产基础，加速推进公司发展，为全力打造....新篇章提供国企人才和智力支撑。

一、公司人才队伍基本情况

公司在成立之初，按照"积极稳妥、深化改革、扩大就业、长治久安"方针，着力在组织解决成立以来沉淀积累的各类矛盾、涉稳和秩序混乱等问题。2007年以来，公司坚持人才是企业生存与发展的根本保证，推行以事业吸引人才，以政策重用人才，以平台培养人才，以人才促进产业发展的战略方针，从思想上动员、从生活上关心、从制度上激励、从工作中辅助员工，给每一位员工提供充分施展才华的平台，使企业精神和员工的价值观和谐统一，加快推进各项工作，实现经济效益最大化，形成各类人才创新图强，进取向上的企业文化氛围。

自公司成立以来，随着公司的不断发展和壮大，相继面向社会和高等院校招聘了118名青年员工（其中大学学历96人，中专学历18人，高中学历4人）充实到公司各管理部门和基层单位。目前，公司共有各类人才208人，从职位序列来看，高级管理人才6人，占人才总数的2.8％；中级管理人才24人，占人才总数的11.5％；外派管理人才8人，占人才总数的3.8％；车间级管理人才31人，占人才总数的14.9％；班组级管理人才29人，占人才总数的13.9％。从学历来看，本科学历51人，占人才总数的24.5％；大专学历94人，占人才总数的45.2％；中专及中技学历8人，占人才总数的3.9％；高中及以下学历55人，占人才总数的26.4％。从年龄来看，35岁以下38人，占人才总数的18.3％；36至45岁的50人，占人才总数的25％；46至55岁的54人，占人才总数的25％；56岁以上的66人，占人才总数的31.7％。从职称来看，高级职称1人，占人才总数的0.4％，中级职称23人，占人才总数的11％；初级职称100人，占人才总数的48％。

二、人才队伍建设面临的问题

（一）年龄结构老化。

公司是特定历史情况下的产物，随着不同时期的发展肩负着不同的历史使命，历经数年的变革，公司当前人才队伍整体呈现出队伍递队建设不合理，人才队伍年龄结构老化严重等问题。目前，35岁以下的人员只占18％，46岁以上人员占50％以上。

（二）知识结构狭窄。

"思路决定出路，细节决定成败"，所以知识结构狭窄虽不能成为影响工作进程的直接理由，但却可能在某些思维和悟性方面有一定障碍，成为影响工作品质和效果的一项重要因素。近年来，公司在员工深造方面缺乏一套行之有效的培训和激励机制，对人才培养的重视度还不够，人才队伍整体知识水平不高、知识结构不尽合理、专业技术能力普遍还比较低，从事专业技术工作和文字综合工作的应用型技术骨干和业务能手比较紧缺。目前，公司具有本科学历的仅51人，中专及以下学历人员占总人数的50％以上。同时，从事专业技术的高中级骨干人员也只有10％多一点。

（三）激励机制缺乏。

公司在近几年通过...等多途径、多层次的招贤纳士，因缺乏有效的人才激励保障机制，单纯性地以学历和职称评定岗位薪酬制度，"大锅饭"的薪酬制度在国有企业的特性下根深蒂固，招来人却留不住人的问题逐渐显现。一是公司薪酬体系梯度不大，员工工资水平与市场价位存在一定差距，在同行业中不具有竞争力，没能充分调动人才的积极性和创造性；二是公司成长通道搭建不足，递进式职位序列建设不尽合理，人才晋升空间有限；三是公司住房保障制度不完善，现行住房保障制度已不能完全满足外来引进人才对住房的现实需要。截至目前，在招聘的118人青年员工中已有22人申请辞职。

（四）管理机制缺乏。

人才能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的用人新机制还未完全形成，无论是普通员工还是管理人员，对工作态度不端正、能力水平与所聘岗位任职条件不匹配，不能胜任岗位职责，未完全达到考核要求的，没有形成有效的考核管理制度，岗位聘用、职位晋升、个人薪酬未与人才考核结果密切挂钩。

三、对策及建议

深入实施人才强企战略，创新人才工作机制，强化人才资源开发，以强化"人才引进机制、人才激励机制、人才保障机制、人才管理机制"为抓手，为加快公司跨越发展、科学发展提供有力的智力支撑和人才保障。

（一）强化人才引进机制

1、创新引才载体。依托高等院校、社会人才市场、重特大项目等，引进具有大专以上学历且具备多学科知识、技术和能力，熟悉法律、懂得经营、善于管理的复合型人才。围绕公司产业发展方向，搭建引才平台，创新引才载体，大力引进各类高层次管理、资本营运人才，具有开拓和创新能力的高级专业技术人才。

2、创新引才模式。加大人才柔性引进力度，把引才和引智有机结合起来，本着"不求所有，但求所用"的原则，对具有敏锐市场洞察能力、分析能力和市场开拓能力的复合型人才，要积极探索柔性引进办法，利用项目合作、创办企业、兼职、短期聘用、长期聘用等方式招才引智。

（二）强化人才激励机制

1、搭建深造平台。一是推进内部轮岗锻炼，提供部门工作岗位，每年有计划的遴选一批年轻有为、踏实肯干、积极上进的优秀中青年人才在各部门之间进行"横纵交叉"的岗位交流，丰富岗位实践锻炼和阅历经验，为培养公司复合型后备人才奠定基础；二是加强公司经营管理类人才考察培训，每年有计划的分批次组织中、高级管理人员外出培训和学习，培养经营管理人才的战略发展眼光和经营管理能力；三是加强公司专业技术骨干的继续教育，重点开展专业系统培训、班组长培训、特殊工种作业培训、职业技能培训等，逐步建立技术人才梯队，提升公司核心竞争力。

2、创新奖励机制。充分尊重人才的价值，多层次、多形式奖励人才。一是鼓励在职员工报读高等学院，继续再深造再教育，对顺利完成学业并取得大专以上毕业文凭的在职员工给予学费总额的30％作为学业补助；二是鼓励业务类和技术类在岗员工申报专业技术资格，对取得中、高级专业技术职称和职业资格证书的，在按月发放技能津贴的基础上，给予每人一次性3000元的奖励激励。

3、提供晋升平台。一是畅通人才成长通道，以提高职业能力为目标，搭建人才脱颖而出的职位序列，拓展人才成长空间。根据经营管理、生产技能、市场营销等不同类型人才的职业特点，分别设置递进式岗位序列，按照能力、贡献给予岗位序列对应的待遇；二是加强管理岗位人员流动，对在同一层次领导职务超过10年但未提拔或交流任职的，可转任资深经理从事顾问工作，负责技术和业务指导。以"腾岗"的现实举措最大限度的为有理想、有抱负的青年才干提供施展才华的空间和平台。

4、引导舆论导向。加大舆论引导力度，大力宣传人才的先进事迹，在公司范围内形成重才的舆论氛围，使全司员工充分认识人才的价值和作用，形成重才爱才、支持人才干事创业的良好氛围，激发人才创新创造创业的内生动力。

（三）强化人才保障机制

1、健全制度保障。一是建立健全公司中高级管理人员，班组、车间管理级管理人员的聘任办法，进一步扩大管理人员选拔任用工作中的民主，坚持民主推荐、民主评议制度，落实员工对管理人员选任工作的知情权、参与权、选择权和监督权。进一步疏通管理人员能上能下渠道，大力推行公开选拔和竞争上岗，全面引入竞争机制，为优秀人才脱颖而出创造条件；二是建立科学的人才使用机制，坚持德才兼备的原则，充分利用人、岗两种资源，把最合适的人才用到最合适的岗位，实现"适才适用"、"人岗相适"的人才使用方式，优化岗位配置和人才资源，使每一个人才都能找到发挥其特长的岗位，充分实现人才自身的价值。

2、落实待遇保障。一是进一步完善人才失业、养老、医疗、工伤、生育、意外、住房七位一体的社会保障体系，积极探索高端人才住房补贴资金落实办法，不断强化待遇留人、事业留人和感情留人，为各类人才的创新创业和发挥才能创造更加优越的环境；二是进一步完善公司薪酬福利制度，建立企业年金，构建多层次社会保障体系，综合考虑员工的岗位、贡献、工作年限、专业技能等因素，适当拉开缴存档次，以补充养老保险计划作为吸引人才、留住人才的一项政策手段。

（四）强化人才管理机制

1、建立健全人才管理制度。现代化的人才管理制度，对推进企业制度化、规范化管理具有重要作用，大力推行"以制度管人、以制度管事"的现代化企业管理模式，破除以人情管人，以人情管事的"人性化"管理，把权力关牢在制度的笼子里，用制度规范人才行为，增强人才的纪律意识，改进人才的工作作风，提升人才的工作效能。

2、完善科学人才考核体系。进一步强化考核结果运用，杜绝"常规考核"与"实际应用"两张皮的现象，以强化结果运用来解决干多干少、干好干坏、干与不干一个样的问题，作为各类人才职务晋升、竞争上岗、薪酬分配和各种奖励的主要依据，不断形成激励竞争、优胜劣汰、充满生机与活力的用人机制。

人才队伍建设已上升到企业发展的战略层面，加强人才队伍建设，必须要进一步积极探索和研究人才队伍建设的机制，结合企业自身实际，超前谋划、统筹考虑，着力培养和造就一批适应企业发展需要、层次结构分明、年龄结构合理、专业结构配套，充满创造力和创新思维的人才队伍，为企业科学发展提供坚强的人才保证。